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                百货业美丽绽■放的金达莱—延吉百货

                昂捷信息

                百货业态作为最传统的零售业态之一,在竞争日渐激烈的零售市场中面临着巨大□ 的挑战。行业内同质化竞争严重、电商交易模式快速下沉,加之疫情的反复对整个零售行业都带来了巨大的影响,一时间行业里也出现了一些关店、闭◎店的现象,让很多的零售企业陷入了恐慌。而在这样的背景下,有一家零售企业身处经济逐年下行的东北,在百货业的经营方面做得¤非常优秀,这就是今天要给大家分享的案例“延吉百货大楼”。

                延吉百货大楼是一家拥有着百货、购物中心、超市、家电◥连锁等多业态连锁经营的区域龙头企业,集团专注百货业的精细化管理,并不断坚持业务优化与创新注重持续调整与升级,从而强化自身的核心竞争力与顾客的服务满意度。与此同时,集团较为重□视数字化的应用落地与服务商的选择,在历经三年的业务沟通、产品交流、客户案例考察的过程中,让我们深深地感受到了延吉百货←大▼楼人对零售业务的精益求精、对百货行业≡的透彻理解与深耕、做事的严谨与细致。在业务与系统的深度融合及系统的细节化处理方面给我们提出了更高的要求,也无形的给我们实施工作增加了←诸多的压力。过程是艰巨的,结果是美好的,收获是丰富的。历经4个多月的项】目实施,在双方人员的不懈努力下延吉百货大楼项目顺利上№线,并取得了不错的效果。接下来我们将结合延吉百货大楼的经营特点以及在数字化升级过程中体现出的内部作业效↓率提升、商品力的构建、场景化的营销赋能等方面的特点进行分享,希望能够√给零售从业人员带来一定的启发。

                多业态销售环节的自动化处理

                基于延吉百货大楼多』业态经营的特点,百货大楼与百利城拥有着不同ξ 的业态、属于百货+购物中心的经营模式,同时通过廊桥将两个建筑打通,构建★连体商圈实现百货与购物中心业态融合。业态融合的模式与单一业态在系统处理方面会有很多的不同◇之处,例如在销售环节会涉及各业■态的销售归属、损失分摊。根据顾客购物所选择的商品,无论在哪个业态结∮账,系统自动将根据购物商品及卡券信息将消费数据拆分至单独主体进行核算,对于过程中参与营销活动造成的损失分摊也会直接计算到相关≡主体上。如果销售环节中用到了卡券,在做商品换货业务时,顾客可以选择指定范围内的品牌商品进行♂换货,但换货商品价格大于等于原商品。后期的销售及券的◥损失承担也会自动归属到该品牌。在退货业务中可以整单退,也可以按照顾客退货商品占总销售额的比例及优⊙惠占比进行退货。

                百货业态的全品类的单品化管理

                百货业态的单品化管理,从管@理的细节化程度来说,一点也不会低于超市,甚至说有些商品的管理比超市还要细致,因为不同品类的单品化管理其经营特点有着较大的差异。例如对于黄金珠宝业务中需要按克计价或者按件计价的销@ 售方式,还会涉』及回收、旧金返厂等流程;对于家电管理中的SN码管理、送退换货等业务♀的管理,在此之前这些业务无不例外的困扰着延吉百货大楼在商品力◆方面的发展。目前︽针对不同品牌的单品进行细分构∮建各自专属的SOP,结合与业务部门的流程匹配实现了单品化的数︻字化管理手段,并借助移动端的加持全面提升了作业效率。实现了1300+品牌2400+供应商10万+品项的单品化管理诉求,为企业夯实了基础强化了〇商品力的建设

                单品化之黄金珠宝

                • 通过划分▲商品类型,如:戒指、手镯、项链等品类后,细化花式、工艺等商品▲信息,以一品一码的方式进行管控。方▃便追溯批次,成本管理更精确,便于企业管理商品利润。在商品销售过程中,可以更清晰的了解▲哪种类型、花式、工艺的商品更受消费者青睐∞。

                • 旧金返厂业务与一品一码的管理相结合,在企业需要向供应商退货、以旧换新时,可以精确的定位产品批次信息,由品牌厅人员整合返厂○商品后通过黄金退货单将商品退回至供应商。

                • 在黄金验收、盘点、变价等业务中,结合移『动终端的便利性,可以敏捷化完成业务Ψ管理工作,降低了以往工作流程中商品管理的复杂度;对于价格变动频繁的场↑景,可以根据门店、部门确︽认变价范围,结合变价日期预设,灵活管理黄金变价。

                • 在商①品销售环节中,将原有的以品牌厅为◢最小考核单位的销售模式重〓塑,将绩效关联至营业员∩,帮助企业更好的了解品牌厅人员能力的分布,在加强企业管理的同时,也极大地增强销售人员的主观能动性。

                单品化之家电业◣务

                家电业务除了销售之外、还涉⊙及配送、服务等环节业务的细节化处理,需要通过数↑字化的梳理,实现基于家电SN码管理下的任务发起、任务分配、任务接收、任务作业、任务完成的ζ管理闭环,从而实现家电业务的全流程优化。

                • 在商品销售环节,细化了全款购买部分付款货到付款等多种付款方式,更灵活的支撑→家电销售场景。结合商品SN码信息管理不同机型不同区域的销售政策有效的解决了串货情况的出现

                • 在商卐品配送环节,细化了送货、换货、退货过程,并结合移动化※实现流程快速驱动与监控,能够清楚的了解到每个流程时效与异常。

                • 家电服务环∴节,顾客在小程序端可以方便的进行预约安装、维修、上门等服↙务,并实时追踪、实时记录〖服务事件。再结合会员评价体系,一方面可以提升了员工的⌒服务态度与工作质量,另一方面也有效地提升了顾」客满意度。

                以商⌒ 品力为基础,构★建全渠道全业态营销能力

                在建立了百货业态的数字化基础之后,对于延吉百货大㊣ 楼来说可以更为从容的构建全业态全渠道的营销场景。目前延吉百货大楼上线了以微商城为载体,以全渠道多业态营销为核心的线↓上平台。结合卡券营销去做线上线下引流、多场景营销ω触达,线上线下引流多场景营销触达,帮助延吉百货大楼在不同业态中相互引流、多①维度刺激消费、带动整体♂营收。

                  

                • 顾客可以通过移动端的延吉百货大楼掌会员进行领券、买券参与活动;

                • 在移动端可以☉通过抽奖、大转盘、积分换礼等活动◆获取优惠券;

                • 在活动发券门店(包括线上、线下)消费达到一定额度时系统会自动送券

                • 通过系统生成券码后放在美团等第三方平台上去发券,顾客可以卐到用券门店(包括线上、线下)消费核销等等】。

                项目上线三个月的时间里,延吉百货大楼在各营促销活动中线上、线下共▓计发券172万张,销售额环比提」升36.27%。在冬夜场的跨年活动中,发放各类优惠券◤21万张,核销比达到94.63%,打造了单场活动1.3亿元的销∑ 售业绩。

                结语

                通过延吉百货大楼的案█例让我们看到百货作为传统的零售业态,曾经风光无限,也经历了风吹雨打时的落寞。其中既有自身经营模式和管理水平的原因,也有整个零售市场和经济环境变化的因素。但这个过程中也有很多传统零售企业坚ω 守零售本质,在加强企业自身内部管理的同时,在消费者身上下功〖夫,仍然在经营方面有着较好的成果。

                相信未来,在城市化加快、消费升级、拉动内需等外部利好推动下,在企业自身强化商ω 品自营、广泛应用数字◣化、增强消费体验等内部改善提升中,百货业仍将会迎来美好的明天!

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